GAMIFICATION: et si TRAVAILLER était un JEU

Toutes les entreprises sont confrontées à la question de la motivation des leurs collaborateurs sur la durée, seule gage d’implication et de productivité.
La ludification (ou « gamification ») de l’entreprise correspond à l’introduction du jeu dans les outils et les processus de travail.
Elle adresse les mécanismes primaires de la motivation : l’envie de gagner, de battre ses adversaires, de se surpasser ou de gravir les échelons.
Transformer des tâches répétitives et harassantes en parties de jeu peut, dans certaines conditions, en améliorer l’efficacité. Faire participer une équipe à un jeu va permettre de partager des valeurs communes, de favoriser le sentiment d’appartenance à une communauté de travail et de légitimer le partage financier (récompensant les résultats et la performance). Le manager va pouvoir ainsi renforcer son leadership et son image de gestionnaire solidaire et responsable.
D’autant que le jeu est partagé par de nombreuses générations (50 % des foyers joueraient à des jeux vidéos ou à des jeux dits « casuals »). Il renforce l’esprit d’équipe, l’engagement et la créativité.
Trois formes de ludification sont pratiquées en entreprise :
– l’introduction d’espaces de jeu dans l’environnement de travail est une des voies suivies par les entreprises de technologie pour augmenter le bien-être au travail. Le jeu constitue une activité récréative et un modes d’échange entre collaborateurs.
– les « serious games » (ou l’apprentissage par le jeu)  existent depuis de longues années. Ils sont utilisés dans le recrutement et la formation pour fluidifier des process souvent lourds, stressants, suscitant peu d’adhésion.
– les « innovation games ou ateliers ludiques » stimulent la coopération sur le mode du jeu et favorisent la créativité de groupe.
Pour éviter les dérives ou le renforcement des antagonismes, le jeu tournant à la compétition exacerbée entre les collaborateurs ou à l’addiction, quelques règles importantes doivent être respectées :
– Le jeu doit être conçu (graphisme, scénario, options) en parfaite adéquation avec la culture de l’entreprise et s’intégrer dans les processus de travail existants ;
– il doit être transparent en termes d’objectifs (finalité, récompense ou gratification individuelle et collective) et motivé par le management ;
– il doit récompenser les gagnants de façon autre que financière sans pour autant blâmer les perdants.
Utilisé à bon escient dans les processus de recrutement, de fidélisation, d’apprentissage ou de créativité, le jeu peut sans aucun doute faciliter et renforcer l’engagement autour de valeurs et de règles communes. Le manager doit bien veiller à ne pas lasser ses équipes, ne pas créer des phénomènes d’addiction contre-productifs ou produire ou reproduire de façon exacerbée une échelle de motivation et d’engagement entre motivés/non motivés, engagés/non-engagés ou performants/non performants déjà existante.
Dans tous les cas, le jeu ne peut constituer un outil d’évaluation ou de valorisation des compétences et des talents, au risque de voir certains collaborateurs ne plus jouer le jeu…
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