BIENVEILLANCE: le nouvel enjeu du management

Depuis les années 1980, le « fast management » (toujours plus et encore plus vite), individualiste et peu soucieux de valoriser et d’autonomiser les collaborateurs prédomine avec les gaspillages et les souffrances qui en résultent.  
La performance des entreprises étant étroitement liée à la santé morale et physique de leurs collaborateurs et à leur responsabilité sociétale et environnementale, un nombre croissant de dirigeants et de professionnels de la santé au travail prône l’adoption d’un management bienveillant (ou « care management »).
De quoi s’agit-il ?
C’est un management de proximité, respectueux, juste et empathique qui recherche le bien-être et l’épanouissement des collaborateurs.
Concrètement, le manager bienveillant va :
– donner du sens et expliquer les missions de chacun ;
– développer l’écoute et l’empathie en incluant la dimension émotionnelle ;
– instaurer des relations de confiance ;
– responsabiliser et autonomiser ses collaborateurs ;
– favoriser la coopération ;
– respecter les règles du jeu collectif et ne pas penser individuel ;
– valoriser, féliciter et le faire savoir ;
– accorder le droit à l’erreur ;
– rester positif et authentique ;
– s’engager sur le terrain, mettre la main à la patte ;
– reconnaître et prendre en compte les éventuelles limites de ses collaborateurs ;
– respecter les civilités, soigner sa communication pour qu’elle reste courtoise et non humiliante ou dégradante, sourire et développer son humour.
À l’exposé des nombreuses compétences que le « care management » nécessite, cela semble être tout un art. Il est vrai qu’il exige que le manager fasse un effort et un travail continu sur lui-même. Après avoir pratiqué régulièrement ce type de management, la technique va vite s’effacer et laisser la place au naturel et à la justesse du comportement face aux différentes situations.  
De fait, il s’agit d’une approche plus humaine (un « aménagement humain des ressources » et non un seul management des ressources humaines), un management d’ouverture, de respect et de valorisation qui n’est pas exempt d’exigences dans le respect par chaque collaborateur des engagements et des objectifs.
S’ils émanent de la direction et sont portés avec conviction par le management, la formulation du sens, l’autonomie et le bien-être au travail favorisent indéniablement la motivation, l’implication et la créativité.
En revanche, décréter le bonheur au travail en nommant par exemple un Chief Happiness Officer, s’il vise à contrebalancer les carences managériales, ne peut constituer une approche pérenne.
C’est véritablement une culture d’entreprise bienveillante et sa traduction dans les actes quotidiens de managers « congruents » (qui sont, pensent, ressentent et agissent avec bienveillance, respect et courtoisie) qui sont de nature à renforcer le bien-être des collaborateurs, leur implication et leur performance.
Seule une vision de long terme voulue et impulsée par la direction permettra d’instaurer un climat de bienveillance mutuelle et d’engagement.
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