La marque employeur est l’image qu’une entreprise donne d’elle-même comme lieu de travail, auprès de ses collaborateurs comme de ses futurs candidats. Elle recouvre l’ensemble des problématiques de recrutement et de fidélisation liées à cette image et à la réputation qui l’accompagne. Une marque employeur forte permet d’attirer les profils recherchés, de raccourcir les recrutements et de garder les talents déjà présents. Voici ce qu’est précisément la marque employeur, d’où vient le concept, comment le construire et comment en mesurer les effets.
Qu’est-ce que la marque employeur ?
Le terme naît en 1990, sous la plume du consultant britannique Simon Barrow, lors d’une conférence du Chartered Institute of Personnel and Development à Harrogate. Il prend sa forme définitive six ans plus tard, quand Barrow et Tim Ambler, de la London Business School, publient dans le Journal of Brand Management un article fondateur : la première tentative d’appliquer les méthodes de la gestion de marque aux ressources humaines. Ils y définissent l’employer brand comme « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques procurés par l’emploi, et associés à l’entreprise qui emploie ».
Le concept est donc antérieur d’une quinzaine d’années aux réseaux sociaux. Ce que ceux-ci ont changé, c’est sa portée : à partir du moment où un salarié peut publier son avis et où un candidat peut le lire avant même de postuler, l’écart entre le discours de l’entreprise et son vécu réel devient public. La marque employeur cesse d’être un sujet de communication pour devenir un sujet de gestion.
Elle s’articule autour de trois éléments distincts, qu’il est utile de ne pas confondre :
- la culture d’entreprise : les missions, les valeurs, les pratiques managériales et les conditions de travail, autrement dit ce que l’entreprise est au quotidien ;
- la promesse employeur : ce que l’entreprise choisit de dire d’elle-même, les messages et les engagements qu’elle adresse à ses collaborateurs et à ses candidats ;
- la réputation : ce que l’on en dit à l’extérieur, sur les plateformes d’avis, les réseaux professionnels et par le bouche-à-oreille.
La marque employeur est ce qui relie les trois. Elle est solide quand ils disent la même chose, fragile dès qu’ils divergent.
La proposition de valeur employeur, socle de la promesse
La promesse ne s’invente pas : elle se formule à partir de ce que l’entreprise offre réellement. C’est ce que les anglo-saxons appellent l’employee value proposition, ou proposition de valeur employeur, et qui répond à une seule question : pourquoi travailler ici plutôt qu’ailleurs ?
En 2005, Pierre Berthon, Michael Ewing et Li Lian Hah ont publié dans l’International Journal of Advertising une échelle de mesure de l’attractivité d’un employeur, devenue une référence de la discipline. Elle ramène cette attractivité à cinq dimensions, qui forment une grille de travail commode.
| Dimension | Ce qu’elle recouvre |
| Intérêt | Le contenu du travail lui-même : nouveauté, créativité, qualité des produits et des méthodes. |
| Social | L’ambiance, les relations entre collègues, le climat de l’équipe. |
| Économique | La rémunération, les avantages, la sécurité de l’emploi, les perspectives de promotion. |
| Développement | La reconnaissance, la confiance en soi acquise, ce que le poste apportera pour la suite d’une carrière. |
| Application | La possibilité de mettre en œuvre ce que l’on sait faire et de le transmettre aux autres. |
L’exercice consiste à identifier les deux ou trois dimensions sur lesquelles l’entreprise est réellement forte et à construire la promesse sur celles-là. Une société qui ne peut pas s’aligner sur les salaires du marché a tout intérêt à parler d’autonomie, d’apprentissage ou de qualité du collectif plutôt que de rester muette sur le sujet.
Le rôle clé du management et de la culture d’entreprise
L’adhésion de la direction et des managers est la condition d’entrée. Sans elle, la démarche reste un exercice de communication interne que personne ne relaie. Avec elle, elle suit quatre temps :
- Cerner l’image et la réputation actuelles, en interne comme en externe : enquêtes auprès des salariés, entretiens de départ, lecture des avis publiés.
- Définir une proposition de valeur et les messages qui la portent, en s’appuyant sur ce qui existe déjà plutôt que sur ce que l’on voudrait être.
- Promouvoir cette promesse sur l’ensemble des canaux, en commençant par l’interne : les collaborateurs sont les premiers destinataires et les premiers relais.
- Mesurer l’effet des actions engagées et corriger, année après année.
La démarche demande un budget dédié, la mobilisation de tous ceux qui portent la parole de l’entreprise (salariés, managers, dirigeants, partenaires) et du temps : elle s’inscrit dans la durée et se juge sur plusieurs exercices.
Les vrais leviers d’amélioration tiennent d’ailleurs moins à la communication qu’aux pratiques de management et à la culture d’entreprise : la qualité de l’expérience collaborateur, la bienveillance au quotidien, la fierté d’appartenance, l’autonomie laissée aux équipes et la capacité de l’organisation à rester agile. C’est ce vécu qui produit les avis que liront les candidats.
Qu’est-ce que l’inbound recruiting ?
Une fois la promesse établie, la faire connaître relève d’un marketing RH que l’on appelle l’inbound recruiting. Le principe est celui de l’inbound marketing appliqué au recrutement : plutôt que d’aller chercher les candidats un par un, on produit ce qui les fera venir. Il se déroule en quatre étapes.
- Attirer un inconnu et en faire un visiteur, grâce au site de l’entreprise, à la page carrières, au blog, aux réseaux professionnels et au référencement naturel.
- Convertir ce visiteur en candidat, par les offres publiées, les campagnes d’e-mail et une réponse systématique aux candidatures spontanées.
- Recruter le candidat au moyen d’un processus outillé, où le suivi des dossiers et l’évaluation des profils sont formalisés et rapides.
- Fidéliser le nouveau collaborateur jusqu’à ce qu’il devienne ambassadeur, par le partage sur les réseaux, le storytelling interne et la participation aux projets ouverts de l’entreprise.
À l’ère numérique, les candidats se comportent en consommateurs d’emploi : ils comparent, lisent les avis, vérifient les promesses. Le soin apporté à chaque étape du parcours, y compris aux réponses négatives, fait partie de la marque employeur au même titre que les messages.
Comment mesurer sa marque employeur
C’est l’étape la plus souvent oubliée, et la seule qui permette d’arbitrer un budget. Quelques indicateurs suffisent, à condition de les suivre dans le temps plutôt que de les relever une fois.
| Indicateur | Ce qu’il révèle |
| Taux d’acceptation des offres | La part des candidats retenus qui acceptent. Un taux qui baisse signale un écart entre la promesse et ce que découvre le finaliste. |
| Délai et coût par recrutement | Une marque employeur forte raccourcit le premier et réduit le second, notamment en limitant le recours aux cabinets. |
| Part des candidatures spontanées et des cooptations | La mesure la plus directe de l’attractivité et de la satisfaction interne. |
| Turnover, et turnover à un an | Le départ précoce est le symptôme classique d’une promesse trop belle. |
| Note et volume d’avis sur les plateformes | L’état de la réputation externe, et surtout son évolution. |
| Recommandation interne | La proportion de salariés prêts à recommander leur entreprise à un proche. |
Ce qui fait tenir une marque employeur dans la durée
Une étude Ipsos menée pour Welcome to the Jungle en octobre 2023, auprès de 500 décideurs des ressources humaines et de 1 000 actifs, met un chiffre sur la difficulté principale : 67 % des décideurs RH déclarent avoir une stratégie de marque employeur, mais 31 % seulement des salariés la perçoivent. L’écart ne se comble pas par plus de communication.
La même étude identifie ce qui fait renoncer les candidats : l’absence de retour après une candidature, citée par 49 % d’entre eux, devant les processus trop longs et les annonces sans mention de salaire. Ce sont des points de fonctionnement, pas d’image, et ils se corrigent sans budget de communication.
Une marque employeur tient donc à trois conditions simples : dire la vérité, tenir ce que l’on annonce dès le premier contact, et accepter que la promesse évolue avec l’entreprise plutôt que de la figer dans une campagne.
Aller plus loin
Deux sujets prolongent directement celui-ci, parce qu’ils touchent l’un et l’autre à ce que vivent les équipes au jour le jour : le transfert de compétences entre générations, qui est l’une des raisons pour lesquelles on reste dans une entreprise, et les ravages du micro-management, qui est l’une des raisons pour lesquelles on la quitte.
Questions fréquentes
Quelle différence entre marque employeur et communication RH ?
La communication RH est un moyen, la marque employeur est le résultat. La première diffuse des messages ; la seconde est l’image qui se forme dans la tête des candidats et des salariés, qu’on la pilote ou non. Une entreprise qui ne communique pas a tout de même une marque employeur : elle la subit.
Une PME a-t-elle besoin d’une marque employeur ?
Elle en a d’autant plus besoin qu’elle recrute sur les mêmes profils que de grands groupes sans pouvoir aligner les mêmes salaires. Ses atouts sont ailleurs : proximité de la direction, polyvalence des postes, effet visible du travail de chacun. Les nommer coûte peu et se révèle souvent plus convaincant qu’une campagne.
Faut-il répondre aux avis négatifs publiés par d’anciens salariés ?
Oui, de façon factuelle et signée, sans polémique. Les candidats lisent moins l’avis que la réponse : une entreprise qui accuse réception, reconnaît ce qui est exact et indique ce qui a changé s’en trouve renforcée. L’absence de réponse, elle, vaut acquiescement.
En combien de temps une démarche de marque employeur produit-elle des effets ?
Les indicateurs de recrutement, comme le volume de candidatures spontanées ou le délai d’embauche, bougent en quelques mois. La réputation, qui repose sur l’accumulation d’expériences individuelles, met deux à trois ans à se transformer. C’est pourquoi la démarche ne se traite pas comme une campagne.
Citation sur le management :
« Ne regardez jamais quiconque de haut, sauf si c’est pour l’aider à s’élever. »
Jesse Jackson