Outil donnant une vision synthétique d’une situation ou d’un domaine d’activité stratégique, la méthode SWOT permet d’effectuer un diagnostic préalable complet. Grâce à la méthode SWOT, il devient possible de concevoir des actions futures pertinentes et cohérentes, à court comme à long terme, qu’elles soient générales ou spécifiques. Utilisée dans de nombreux secteurs d’activité, la méthode SWOT reste l’un des outils d’analyse stratégique les plus accessibles aux dirigeants comme aux porteurs de projet.
De quoi s’agit-il ?
L’analyse ou matrice SWOT (acronyme anglais pour « Strenghts » ou Forces, « Weaknesses » ou Faiblesses, « Opportunities » ou Opportunités et « Threats » ou Menaces) est, selon la définition de la Commission européenne, « un outil d’analyse stratégique qui combine l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation, d’un territoire, d’un secteur avec celle des atouts et des menaces de son environnement, permettant la définition d’une stratégie de développement ».
L’intérêt de cette analyse est de procéder à un double diagnostic interne et externe, de réunir et croiser les analyses interne et externe avec les environnements micro et macro de l’entreprise.
Elle permet d’explorer de nouvelles voies de développement et d’identifier de nouvelles stratégies. Pertinente au niveau d’un domaine d’activité aux facteurs clés de succès, de ressources et de compétences spécifiques, elle est moins efficiente pour l’analyse globale d’une entreprise aux différents domaines d’activité.
Lors d’une démarche d’innovation, la méthode SWOT s’utilise en début de projet.
En quoi consiste ce double diagnostic ?
Il s’agit à la fois d’un diagnostic :
- interne, évaluant :
- les forces ou facteurs internes positifs de l’entreprise procurant un avantage sur la concurrence, à développer (savoir-faire reconnu, brevet, équipe expérimentée, notoriété de marque, trésorerie solide).
- et les faiblesses ou facteurs internes négatifs néfastes au regard de la concurrence, à corriger (dépendance à un seul fournisseur, outil de production vieillissant, sous-effectif commercial, trésorerie tendue).
Le recours à des modèles d’analyse stratégique de type chaîne de valeur, benchmarking ou analyse du tissu culturel, est utile pour préciser les avantages technologiques, les éléments de notoriété, la présence géographique, les partenaires, le mode de gouvernance d’entreprise.
- externe, identifiant :
- les opportunités ou situations externes propres à l’environnement de l’entreprise procurant un avantage concurrentiel et sur lesquelles s’appuyer (marché en croissance, nouvelle réglementation favorable, évolution des habitudes de consommation, retrait d’un concurrent) ;
- et les menaces ou situations externes défavorables influant négativement sur les performances de l’entreprise (nouvel entrant agressif, hausse du coût des matières premières, durcissement réglementaire, changement technologique disruptif).
Le recours à des modèles d’analyse stratégique de type analyse PESTEL, modèle des 5 forces de la concurrence ou analyse de scénarios, va faciliter l’évaluation des nouveaux concurrents, des nouvelles technologies, des nouvelles réglementations, de l’ouverture de nouveaux marchés.
La confrontation des résultats du diagnostic externe et du diagnostic interne permet d’alimenter l’étape suivante d’élaboration des recommandations et de formulation des options stratégiques.
La matrice SWOT comporte :
- Deux colonnes :
- Celles de gauche consignent les éléments ayant une incidence favorable ;
- Celles de droite consignent les éléments ayant une incidence défavorable.
- Deux lignes :
- Celles du haut recueillent les éléments dus à des causes internes, spécifiques. Ces éléments sont modifiables par l’entreprise.
- Celles du bas recueillent les éléments dus à des causes externes s’imposant à l’entreprise.
- En résumé :
- la case S (Strengths) : Forces ou facteurs positifs d’origine interne,
- la case W (Weaknesses) : Faiblesses ou facteurs négatifs d’origine interne,
- la case O (Opportunities) : Opportunités ou facteurs positifs d’origine externe,
- la case T (Threats) : Menaces ou facteurs négatifs d’origine externe.
- Chaque case doit comporter un nombre limité de facteurs (3 à 5), hiérarchisés par intensité décroissante.
Exemple concret de la méthode SWOT
Prenons le cas d’un artisan traiteur qui envisage d’ouvrir une seconde boutique. Appliquée à ce projet, la méthode SWOT pourrait donner :
- Forces : recettes signature reconnues localement, fidélité de la clientèle, équipe formée en interne.
- Faiblesses : capacité de production limitée, absence de service de livraison, communication peu digitalisée.
- Opportunités : quartier voisin en plein développement, demande croissante pour les circuits courts, aide régionale à la création d’emplois.
- Menaces : arrivée d’une enseigne concurrente, hausse du prix des matières premières, difficulté de recrutement dans la restauration.
Ce croisement fait apparaître une problématique claire : la demande locale existe, mais l’ouverture ne sera viable que si l’artisan lève d’abord ses contraintes de production et de recrutement.
Comment rendre la méthode SWOT la plus efficiente possible ?
Un diagnostic SWOT est efficient s’il :
- résulte d’une analyse interne et externe pertinente préalable (relation logique entre les faits relevés et les conclusions tirées),
- est basé sur des faits réels et non des intuitions,
- est synthétique, souligne les points clés et identifie les priorités, les enjeux et les problèmes stratégiques à traiter,
- formule en une ou deux phrases la problématique clé, les options stratégiques fondamentales préparant l’étape de définition des recommandations et du plan d’action.
D’utilisation intuitive et d’un grand intérêt stratégique, la méthode SWOT permet d’identifier les « signaux faibles » porteurs d’opportunités ou de menaces pour l’entreprise. Elle peut également être utilisée pour concevoir des programmes de développement durable.
Questions fréquentes
- Combien de temps faut-il pour réaliser une analyse SWOT ? Selon la taille de l’entreprise et la disponibilité des données, quelques heures suffisent pour une première version ; une analyse rigoureuse, croisée avec d’autres outils, prend plutôt une à deux semaines.
- Qui doit réaliser le diagnostic ? Idéalement une équipe pluridisciplinaire (direction, commercial, production, finance) plutôt qu’une seule personne, pour limiter les angles morts.
- Faut-il refaire l’analyse régulièrement ? Oui, l’environnement externe évolue en permanence ; une révision annuelle, ou à chaque événement majeur (nouveau concurrent, crise, changement réglementaire), est recommandée.
- Quelle est la principale erreur à éviter ? Confondre intuitions et faits vérifiés : chaque force, faiblesse, opportunité ou menace doit s’appuyer sur une donnée ou une observation concrète, pas sur une impression.