L’intelligence collective désigne la capacité d’un groupe à résoudre des problèmes mieux que ne le feraient ses membres chacun de leur côté. Dans l’entreprise, l’intelligence collective devient un enjeu dès qu’il faut s’adapter vite : transformation numérique, attentes nouvelles des salariés, clients qui demandent des réponses sur mesure. Encore faut-il savoir ce qu’est vraiment l’intelligence collective, ce qui la favorise et ce qui la bloque.
Voici sa définition, ce que la recherche en dit, ses différentes formes, les pièges du travail collectif et les règles pour la faire vivre.
Qu’est-ce que l’intelligence collective ?
Le philosophe Pierre Lévy a popularisé la notion en 1994 dans son livre L’Intelligence collective. Il la définit comme « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences ».
L’idée n’est pas que le groupe pense à la place des individus, mais que des interactions bien organisées permettent de combiner leurs savoirs. Un groupe mal organisé, à l’inverse, peut être moins intelligent que le meilleur de ses membres.
Ce que la recherche a montré
En 2010, une équipe de chercheurs menée par Anita Woolley a publié dans la revue Science une étude devenue une référence. Elle a fait travailler des centaines de personnes en petits groupes sur des tâches variées et a mis en évidence un facteur d’intelligence collective, qui prédit la réussite d’un groupe d’une tâche à l’autre.
- Ce facteur dépend peu de l’intelligence des membres. Ni la moyenne du groupe ni son membre le plus brillant ne suffisent à l’expliquer.
- Il dépend de la sensibilité sociale, c’est-à-dire la capacité à percevoir ce que ressentent les autres.
- Il dépend de l’équilibre des prises de parole. Les groupes où quelques personnes monopolisent la discussion réussissent moins bien.
- Il est plus élevé dans les groupes qui comptent davantage de femmes, un effet que les chercheurs relient à la sensibilité sociale.
Les différentes formes d’intelligence collective
Le chercheur Jean-François Noubel distingue plusieurs formes, selon la taille du groupe et la façon dont il s’organise.
- L’intelligence collective originelle : une petite équipe soudée, dont chacun voit ce que font les autres, tendue vers un objectif commun. C’est celle d’une équipe de sport ou d’un groupe projet.
- L’intelligence collective pyramidale : celle des grandes organisations, avec une hiérarchie, des règles strictes et une division du travail. Elle permet d’agir à grande échelle, au prix d’une perte de réactivité.
- L’intelligence collective en essaim : chaque individu suit des règles simples sans percevoir l’ensemble, comme dans une colonie de fourmis ou sur un marché. Le résultat collectif émerge sans être piloté.
Ce qui favorise le travail collaboratif
- un objectif partagé et une vision claire, qui donnent un sens à l’effort de chacun ;
- des échanges réguliers, ouverts et respectueux ;
- l’autonomie des personnes et une égalité de parole, quel que soit le rang hiérarchique ;
- la responsabilité de chacun dans des engagements communs ;
- des règles de fonctionnement connues de tous ;
- un management qui cherche l’adhésion et la coopération plutôt que l’obéissance ;
- la reconnaissance des apports individuels.
Les pièges de l’intelligence collective
Le travail en groupe n’est pas intelligent par nature. Le psychologue Irving Janis a décrit dès 1972 la pensée de groupe : le désir d’unanimité pousse les membres à taire leurs doutes, et le groupe prend des décisions que chacun aurait jugées mauvaises seul.
- La coopération inégale : quelques voix fortes décident, les autres se résignent ou se désengagent.
- Le conformisme : on suit la majorité ou le chef, par crainte d’être isolé.
- L’aveuglement collectif : le groupe se ferme aux informations qui contredisent ses choix.
- La dilution des responsabilités : quand tout le monde décide, plus personne ne se sent responsable.
Les outils et les règles pour la faire vivre
Les plateformes collaboratives, les messageries d’équipe, les tableaux blancs en ligne et les logiciels de gestion de projet facilitent le partage de l’information et la co-construction. Ils permettent aussi de recueillir des avis de façon anonyme, ce qui libère la parole. Mais l’outil ne suffit pas : sans règles, il reproduit les déséquilibres du groupe.
- Partager toute l’information utile, pour que chacun décide en connaissance de cause.
- Organiser les tours de parole, pour que les plus discrets s’expriment avant les plus assurés.
- Réunir des profils variés, car la diversité des compétences et des points de vue nourrit les idées.
- Se méfier du consensus trop rapide, en désignant par exemple un contradicteur.
- Gérer les ego, en valorisant les contributions plutôt que les personnes.
- Développer l’intelligence émotionnelle : savoir reconnaître et maîtriser ses émotions, et composer avec celles des autres.
L’intelligence collective repose donc moins sur une ambiance conviviale que sur une culture et un management qui la rendent possible. Elle va de pair avec d’autres façons de travailler autrement, comme l’innovation frugale ou le growth hacking.
Très intéressant. Merci