Rendre simples et agréables à utiliser des produits et des services de plus en plus complexes : c’est tout l’enjeu du design thinking. Popularisé par l’agence californienne IDEO et l’université Stanford, le design thinking place l’utilisateur au cœur d’un processus d’innovation itératif et collaboratif. Qu’est-ce que le design thinking, d’où vient-il, comment se déroule-t-il et quelles en sont les limites ?
Qu’est-ce que le design thinking ?
Le design thinking, ou « pensée design », est une démarche d’innovation qui applique à l’entreprise les méthodes et l’état d’esprit des designers. Pour Tim Brown, alors PDG d’IDEO, il s’agit d’une approche centrée sur l’humain, qui utilise la sensibilité et les méthodes du designer pour faire correspondre les besoins des gens avec ce qui est technologiquement faisable et ce qu’une stratégie d’entreprise viable peut transformer en valeur pour le client, comme il l’explique dans son article fondateur de la Harvard Business Review (juin 2008).
Le design thinking cherche ainsi à réunir trois exigences : ce qui est désirable pour l’utilisateur, faisable techniquement et viable économiquement. Il crée les conditions de la créativité, du stade de l’idée à celui de la mise sur le marché, et s’appuie sur l’expérience utilisateur, devenue décisive dans la conception des produits.
D’où vient le design thinking ?
Ses racines remontent aux années 1950 à 1970. À Stanford, Robert McKim enseigne la pensée visuelle et publie Experiences in Visual Thinking en 1973, tandis que l’économiste Herbert Simon théorise en 1969 une véritable « science du design ». L’expression « design thinking » apparaît en 1987 dans un livre de Peter Rowe, professeur d’architecture à Harvard.
À la fin des années 1980, Rolf Faste développe la démarche au sein du programme de design de Stanford. David Kelley, cofondateur d’IDEO en 1991 et professeur à Stanford, la diffuse auprès des entreprises, puis crée en 2005 la d.school, l’institut de design de l’université.
Les grands principes de la démarche
- la cocréation : les équipes de différents métiers travaillent ensemble pour mobiliser l’intelligence collective ;
- l’empathie : on part de l’observation des utilisateurs réels, de leurs usages et de leurs frustrations, plutôt que de ses propres idées ;
- l’alternance entre intuition et analyse, entre phases d’ouverture, où l’on génère un maximum d’idées, et phases de choix, où l’on décide d’aller plus loin ou non ;
- le prototypage rapide et le test terrain : on rend l’idée tangible au plus vite pour la confronter à de vrais utilisateurs ;
- le droit à l’erreur : échouer tôt et à moindre coût fait partie de la démarche.
Inspiration, idéation, implémentation : les étapes
Tim Brown décrit trois grands « espaces », que l’on parcourt en faisant des allers-retours plutôt qu’en suivant une ligne droite :
- l’inspiration : comprendre le problème ou l’opportunité qui motive la recherche de solutions, en observant les utilisateurs avec empathie ;
- l’idéation : générer, développer et tester des idées, sans s’interdire les plus audacieuses, en les rendant tangibles par des prototypes ;
- l’implémentation : tracer le chemin vers le marché, en racontant une histoire convaincante et en organisant une mise en production rentable.
La d.school de Stanford a popularisé une version en cinq étapes : empathie, définition du problème, idéation, prototype et test. Bien mené, le design thinking aide l’entreprise à installer une culture et une organisation de l’innovation centrées sur l’utilisateur, en complément d’approches comme le lean start-up ou l’open innovation.
Quelles sont les limites du design thinking ?
Pour rester efficace, cette méthode itérative, faite d’allers-retours, d’échecs, de débats et d’un certain désordre, ne doit pas se figer en un process linéaire et rigide, qui ne produirait plus que des micro-innovations. Le risque est de réduire le design thinking à quelques ateliers de post-it, sans réelle transformation de l’organisation.
La démarche soulève aussi des questions sur la définition des besoins : s’adresse-t-on aux besoins conscients des utilisateurs, à leurs besoins inconscients, ou à des besoins créés ou influencés ? C’est pourquoi un courant de design éthique se développe, qui veut introduire davantage de transparence et de responsabilité dans le processus :
- comprendre les causes réelles de nos besoins ;
- mesurer les effets négatifs de certains choix de conception ;
- faire des propositions responsables, sobres et durables.
Aider l’utilisateur à prendre conscience de ses besoins réels fait pleinement partie de l’amélioration de son expérience. C’est aussi une valeur ajoutée pour l’entreprise.
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Citation :
« Le design, ce n’est pas seulement l’apparence et la sensation. Le design, c’est la façon dont ça marche. »
Steve Jobs, cité dans « The Guts of a New Machine », The New York Times Magazine (30 novembre 2003)