LOW COST : un modèle dépassé ?

Modèle low cost
Le modèle low cost fondé sur la baisse de prix et la diminution des coûts a été développé par la société Southwest Airlines dans les années 1970 qui a posé les bases du modèle des compagnies aériennes à bas prix. Il a ensuite gagné la grande distribution (Aldi en Allemagne), la distribution spécialisée (Ikea), l’hôtellerie (Formule 1), les télécommunications et de nombreux autres secteurs.
Cette stratégie de domination de la concurrence par les coûts a prospéré sur la crise économique et s’est bâtie sur quelques grands principes :
– la redéfinition des besoins des consommateurs dans le sens d’une simplification et d’une focalisation sur le besoin de base ;
– la simplification, voire la standardisation des produits : offre de base et attributs en option (souvent externalisés et surfacturés) ;
– la baisse de tous les coûts : production, logistique (certaines taches étant transférées au client), vente, marketing, communication, humains (équipe réduite, moins bien payée et polyvalente) ;
– une intensification de l’utilisation des actifs ;
– la baisse des prix à des niveaux « psychologiques » ;
– la hausse des volumes liée à l’élargissement du marché.
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Malgré un succès incontestable, ce modèle se heurte à des remises en cause d’ordre social et d’information des consommateurs sur la nature et le coût réel de l’offre.
Souvent assimilées à du dumping social, les compagnies low cost utilisant la législation la plus favorable, pratique reprise par nombre de géants de l’internet et des nouvelles technologies, ont été condamnées à maintes reprises pour « travail dissimulé » ou distorsion de concurrence. Les conditions de travail éprouvantes sont de plus en plus sujettes à contestation en externe. Par ailleurs, la compression des coûts et des investissements et la surutilisation des actifs ont un impact important sur la qualité et la sécurité des produits ou des services. Enfin, ce modèle en générant de forts gains de productivité est souvent accusé de détruire l’emploi.
C’est en supprimant les coûts de prestations ou d’attributs accessoires n’apparaissant pas dans la valeur perçue et en transférant une partie de la prestation à la charge du client que le low cost s’est développé.
eco-2011-34-services-low costsL’adjonction de coûts supplémentaires mettant le client devant le fait accompli constitue néanmoins une des limites du modèle. Cette forme de désinformation associée au non-respect du droit en cas de litiges contribue à disqualifier ce modèle entaché de suspicions (qualité, sécurité, austérité…). La diffusion du modèle low cost en dehors du trafic aérien (40 % en volume) et du hard discount (15 %) plafonne ainsi dans les autres secteurs (2 à 3 % du marché).
Sans conteste, l’intrusion du low cost a bouleversé le modèle de production et de consommation des biens répondant à des besoins de base (se nourrir, se meubler, voyager d’un point A à un point B,…). Les acteurs traditionnels se sont mobilisés sur les offres de bas de gamme (marques premiers prix, filiales low cost…) ou de haut de gamme, délaissant le milieu de gamme qui constitue le cœur de marché.
Il y a pourtant des offres intelligentes à développer, économes de ses moyens, conservant une bonne qualité de produit et de prestation à un prix compétitif (démarche adoptée depuis de nombreuses années par les entreprises moyennes allemandes).
Cela passe par la mise en place d’un management flexible, développant une culture interne de l’innovation, s’inspirant de la démarche frugale, collaborative et éthique, plébiscitée par les Millennials et les Centennials.
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