Mondialisation, transformation numérique, nouveaux concurrents : les entreprises doivent s’adapter de plus en plus vite. Pour suivre le rythme, beaucoup revoient leur fonctionnement et leurs priorités, et cherchent à devenir une entreprise agile. Née dans le développement logiciel, l’agilité s’est étendue à tout le management. Qu’est-ce qu’une entreprise agile, d’où vient la démarche, quels sont ses piliers et ses limites ? Tour d’horizon de l’entreprise agile.
Qu’est-ce qu’une entreprise agile ?
C’est une organisation capable de s’adapter rapidement aux évolutions de son marché et aux attentes de ses clients. Elle s’appuie sur des équipes autonomes, des cycles de travail courts et un dialogue permanent avec les utilisateurs, plutôt que sur une planification rigide et une hiérarchie lourde.
Aux origines des méthodes agiles
Les racines de l’agilité remontent aux années 1980. En 1986, deux chercheurs japonais, Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka, comparent dans la Harvard Business Review les équipes de développement de produits les plus performantes à une mêlée de rugby, une « scrum » en anglais. Le terme est repris dans les années 1990 par Ken Schwaber et Jeff Sutherland, qui formalisent la méthode Scrum pour le développement logiciel.
Scrum n’est qu’une des méthodes agiles, aux côtés de l’Extreme Programming, de Kanban ou de Crystal. Toutes partagent quelques principes :
- des cycles courts, souvent appelés itérations ou sprints ;
- un retour d’information continu des utilisateurs ;
- un développement par petits incréments livrés régulièrement ;
- un formalisme réduit et pragmatique.
Les 4 valeurs du Manifeste agile
En février 2001, dix-sept praticiens du logiciel, parmi lesquels Kent Beck, Martin Fowler, Ken Schwaber et Jeff Sutherland, se réunissent à la station de ski de Snowbird, dans l’Utah. Ils en repartent avec le « Manifeste pour le développement agile de logiciels », qui pose quatre valeurs :
- les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;
- des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;
- la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;
- l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.
Le texte précise que les seconds éléments gardent leur valeur : processus, documentation, contrats et plans restent utiles, mais passent après. Ces quatre valeurs sont complétées par douze principes, qui en précisent l’application. Pensé pour le logiciel, ce manifeste a ensuite inspiré le management de bien d’autres secteurs.
Ce que l’agilité exige au quotidien
L’agilité est une forme d’« agitation ordonnée ». Elle suppose :
- une capacité d’écoute et d’anticipation des nouvelles attentes ;
- une collaboration étroite, en interne comme avec les partenaires ;
- des équipes autonomes et responsables, soucieuses de s’améliorer en continu ;
- une innovation permanente ;
- une offre simple, de qualité, personnalisée et qui fonctionne ;
- une culture client partagée par tous ;
- une complexité gérée à l’échelle humaine ;
- une culture d’adaptation permanente au changement.
Le manager dans l’entreprise agile
Dans une organisation agile, le manager ne commande plus chaque tâche : il crée les conditions pour que les équipes s’organisent elles-mêmes. Il doit notamment :
- maîtriser son ego et accepter de ne pas tout décider ;
- devenir un leader qui suscite l’adhésion, recherche la cohésion et fait confiance, tout en favorisant l’autonomie ;
- partager l’information largement ;
- combiner des talents complémentaires ;
- renforcer l’engagement des équipes.
Les piliers de l’entreprise agile
- l’intelligence collective, tournée vers l’amélioration et l’adaptation permanentes ;
- les technologies numériques, qui permettent de personnaliser l’offre à grande échelle ;
- la maîtrise de l’amélioration continue.
En matière de culture, l’agilité privilégie le produit qui fonctionne. Conçue par de petites équipes autonomes selon des processus simplifiés, chaque innovation est testée au contact des utilisateurs, une démarche proche du design thinking. Fondée sur les compétences humaines, l’autonomie et la capacité d’adaptation, l’entreprise agile est un organisme réactif, où chacun reste attentif aux besoins du client.
Les limites de l’entreprise agile
L’agilité n’est pas une solution miracle. Plusieurs écueils sont souvent relevés :
- l’agilité de façade : certaines entreprises adoptent le vocabulaire et les rituels, comme les sprints ou les réunions debout, sans changer leur culture ni redonner d’autonomie aux équipes. Certains signataires du manifeste ont eux-mêmes dénoncé ces dérives ;
- la difficulté à grande échelle : ce qui fonctionne dans une petite équipe est plus délicat à coordonner dans un grand groupe ;
- la pression des cycles courts, qui peut épuiser les équipes si les sprints s’enchaînent sans répit ;
- des activités peu adaptées : les métiers très réglementés ou les projets aux exigences figées se prêtent moins à une démarche itérative.
L’agilité reste avant tout un état d’esprit : une capacité à innover, à coopérer et à évoluer. En redonnant une place centrale aux personnes, à la confiance et à l’intelligence collective, elle bouscule l’entreprise traditionnelle, très hiérarchisée et normée, sans forcément la remplacer partout.
Questions fréquentes
Agile et Scrum, est-ce la même chose ?
Non. L’agilité est un ensemble de valeurs et de principes. Scrum est l’une des méthodes qui les mettent en pratique, avec ses rôles et ses rituels, comme le sprint ou la rétrospective.
Qu’est-ce qu’un sprint ?
C’est une période de travail courte, généralement de une à quatre semaines, à l’issue de laquelle l’équipe livre une partie utilisable du produit.
L’agilité convient-elle à toutes les entreprises ?
Ses principes peuvent inspirer toutes les organisations, mais sa mise en œuvre doit être adaptée à la taille, au secteur et à la culture de chacune.
Qui a écrit le Manifeste agile ?
Dix-sept praticiens du logiciel réunis à Snowbird, dans l’Utah, en février 2001, venus d’horizons différents : Extreme Programming, Scrum, Crystal et d’autres méthodes dites « légères ».