Depuis les années 1980, le « fast management » (toujours plus et encore plus vite) prédomine. Individualiste, peu soucieux de valoriser et d’autonomiser les collaborateurs, il produit gaspillages et souffrances.
La performance des entreprises étant étroitement liée à la santé morale et physique de leurs collaborateurs, un nombre croissant de dirigeants et de professionnels de la santé au travail prône l’adoption d’un management bienveillant ou « care management ».
De quoi s’agit-il ?
C’est un management de proximité, respectueux, juste et empathique qui recherche le bien-être et l’épanouissement des collaborateurs.
Comment caractériser le management bienveillant ?
Le manager bienveillant va s’attacher à :
- donner du sens et expliquer les missions de chacun ;
- développer l’écoute et l’empathie en incluant la dimension émotionnelle ;
- instaurer des relations de confiance ;
- responsabiliser et autonomiser ses collaborateurs ;
- favoriser la coopération ;
- respecter les règles du jeu collectif et ne pas penser individuel ;
- valoriser, féliciter et le faire savoir ;
- accorder le droit à l’erreur ;
- rester positif et authentique ;
- s’engager sur le terrain, mettre la main à la patte ;
- reconnaître et prendre en compte les éventuelles limites de ses collaborateurs ;
- respecter les civilités,
- soigner sa communication pour qu’elle reste courtoise et non humiliante ou dégradante,
- sourire et développer son humour.
Une approche d’aménagement humain des ressources
À l’exposé des multiples missions du « care management », il semble être tout un art.
Il est vrai que le manager bienveillant doit faire un travail continu sur lui-même. Après avoir pratiqué régulièrement la bienveillance, la technique va vite s’effacer et laisser la place au naturel et à la justesse du comportement face aux différentes situations.
De fait, il s’agit d’une approche plus humaine (un « aménagement humain des ressources » et non un seul management des ressources humaines), un management d’ouverture, de respect et de valorisation qui n’est pas exempt d’exigences dans le respect par chaque collaborateur des engagements et des objectifs.
Quels en sont les limites et les prérequis ?
Décréter le bonheur au travail (en nommant par exemple un Chief Happiness Officer) pour contrebalancer les carences managériales ne peut constituer une approche pérenne.
S’ils émanent de la direction et sont portés avec conviction par le management, la formulation du sens, l’autonomie et le bien-être au travail favorisent indéniablement la motivation, l’implication et la créativité.
L’instauration d’une culture d’entreprise bienveillante portée au quotidien par des managers « congruents » (qui sont, pensent, ressentent et agissent avec bienveillance, respect et courtoisie) est seule de nature à renforcer le bien-être des collaborateurs, leur implication et leur performance.
Seule une vision de long terme choisie et impulsée par la direction et le management est susceptible d’instaurer un climat de bienveillance mutuelle et d’engagement.
apparaît dès les années 1960 dans le graphisme pour remonter le moral des employés. 
La combinaison créative des caractères ASCII (ponctuation ou symboles) va donner naissance aux « émoticones » (contraction des termes « émotion » et « icône ») qui représentent une expression corporelle ou faciale (émotion ou attitude) dans les emails ou les messages texte.
